Con l’aumento dell’aspettativa di vita e dell’età pensionabile la gestione dell’intergenerazionalità è diventata una questione sempre più importante. Per questo l’Age Management, una branca del Diversity Management, si occupa di studiare e predisporre una serie di interventi aziendali strutturati e coerenti tra loro, finalizzati alla valorizzazione della diversità anagrafica dei lavoratori.
Alla base delle strategie di Diversity c’è l’assunto che le differenze di età, di genere e culturali, se valorizzate, possono migliorare il clima aziendale e lo sviluppo dell’organizzazione. Nello specifico, la sfida dell’Age Management è quella di creare un equilibrio tra le diverse generazioni all’interno delle aziende attraverso l’adattamento delle attività previste dai ruoli e la creazione di un ambiente che favorisca lo scambio reciproco di conoscenze.
Si ipotizza, infatti, che gli over 60 diventeranno il 20% della popolazione totale entro il 2050, in Europa l’aumento sarà anche più marcato con una previsione vicina al 35%. Tale invecchiamento della popolazione si rispecchia nell’invecchiamento della forza lavoro. Gli anziani sono oggi una risorsa a livello lavorativo, perché dispongono di un bagaglio di esperienze fondamentale e impareggiabile, soprattutto per le piccole/medie imprese che caratterizzano il tessuto produttivo italiano. Per queste ragioni le persone persone anziane permangono più a lungo nel mondo del lavoro e, di conseguenza, si verifica l’innalzamento dell’età pensionabile. Tuttavia, non si possono ignorare i cambiamenti fisici, cognitivi ed emotivi a cui i lavoratori anziani vanno incontro. Limitarsi a prolungare l’età lavorativa, senza adeguati interventi di Age Management, può rivelarsi poco efficace per il mondo del lavoro e dannoso per la salute e il benessere delle persone.
L’equilibrio tra richieste lavorative, sia di tipo fisico sia di tipo psicologico, e le risorse fisiche e psicologiche disponibili in un individuo è stato definito Work Ability. Questo viene spesso rappresentato come il tetto di una casa, mentre ai piani inferiori ci sono i vari fattori che lo determinano. Il piano più basso è occupato dallo stato di salute e dalla capacità funzionale del lavoratore. Al primo piano sono posizionate invece le conoscenze e le competenze; al secondo i valori e la motivazione a svolgere un determinato lavoro. Tutte queste sono risorse che ciascun lavoratore ha a disposizione e che può utilizzare per fronteggiare l’ultimo piano della casa, dove “abitano” le caratteristiche del lavoro svolto, con richieste e condizioni ambientali, che le risorse personali cercano di affrontare.
Diverse ricerche hanno messo in luce come la Work Ability sia inversamente correlata con l’età. Risulta, quindi, fondamentale elaborare un’adeguata strategia di Age Management affidando i compiti alle giuste fasce di età in funzione delle rispettive risorse e competenze. Modificare il livello delle richieste, domande e condizioni del lavoro permette di ottimizzare la Work Ability e rendere il lavoro sostenibile per tutti.
Come sviluppare l’Age Management?
Per sviluppare un’efficace policy di Age Management non esiste un’unica best practice da poter replicare: il successo di queste strategie dipende, infatti, in misura determinante dal contesto culturale in cui queste vengono applicate. Ciò che risulta fondamentale è evitare di concentrarsi su un unico target e puntare ad elaborare strategie che tengano conto dell’intergenerazionalità presente nell’organizzazione, al fine di superare i tradizionali stereotipi sull’età (sia sui giovani che sugli anziani) e incentivare un orientamento al confronto tra le diverse generazioni che metta tutti i lavoratori in condizione di poter sviluppare appieno il proprio potenziale.
In Italia l’Age Management non rientra ancora tra i principali obiettivi dei gestori delle risorse umane, questo tema è però destinato ad assumere una sempre maggiore rilevanza a seguito del naturale allungamento della vita e a riforme previdenziali che innalzano l’età pensionabile, nonché alla diminuzione degli under 35 al lavoro.
I dati suggeriscono che solamente il 25% delle organizzazioni italiane sta affrontando il problema dell’intergenerazionalità con iniziative specifiche: emerge, quindi, la mancanza di una visione strategica nell’affrontare il tema che viene gestito in maniera reattiva e passiva, senza riuscire a valorizzare le risorse a disposizione.
Sulla base dei dati relativi alle grandi imprese italiane che hanno avviato strategie di Age Management, indipendentemente dal livello di complessità dell’intervento, dal contesto aziendale, dal settore economico e dalle dimensioni del mercato di riferimento, i risultati delle ricerche consentono di delineare un percorso comune declinabile nei seguenti passaggi:
- sensibilizzazione al tema dell’ageing;
- analisi della struttura demografica dell’impresa;
- rilevazione dei fabbisogni del personale;
- strutturazione e avvio di progetti pilota;
- verifica e valutazione dei risultati per l’implementazione e/o la messa a sistema delle iniziative.
In tal senso, i principali progetti messi in campo dalle imprese italiane sono attività di mentoring/coaching per i neo-assunti, politiche di engagement diversificate a seconda della generazione di appartenenza, iniziative per l’integrazione di culture e approcci diversi sulla base dell’età (con attività di team building e/o il reverse coaching).
Attraverso queste strategie di promozione dell’ Age Diversity si favorisce la crescita della motivazione, lo sviluppo delle competenze, la conciliazione vita-lavoro, la tutela e la promozione della salute dei lavoratori.
In conclusione, quanto appena visto dimostra quanto sia importante gestire al meglio le differenze intergenerazionali nelle organizzazioni: saperne valorizzare le caratteristiche specifiche, supportare le debolezze, aumentare il senso di efficacia e di soddisfazione adattando i compiti alle persone e non viceversa. L’Age Management è una pratica fondamentale per il benessere dei lavoratori e delle aziende e sarà, dunque, sempre più necessario per le organizzazioni sviluppare metodi e programmi che permettano di valorizzare le diverse età.
Alessia Meroni, Federico Picozzi
Bibliografia
– Miglioretti, M. (2020, October). L’occupabilita’sostenibile. Edra.
– Aversa, M. L., D’Agostino, L., & Parente, M. (2015). L’age management nelle grandi imprese italiane: i risultati di un’indagine qualitativa.
