Oggi è con noi Maria Ilaria Angelicchio, L&D Manager Corporate in Flamma Group, azienda CDMO specializzata nella produzione cGMP di API, NCE, RSM e intermedi avanzati.
In un contesto in cui il ruolo dell’HR è sempre più esposto, interrogato e ridefinito, diventa fondamentale dare spazio a chi, ogni giorno, lavora per costruire ponti tra strategia e cultura, tra business e persone. È da questa esigenza che nasce HR Talks: un format pensato per un confronto autentico e diretto con i protagonisti del settore.
Valori solidi, progetti innovativi e attenzione alle persone: sono queste le fondamenta su cui si costruisce il percorso di Flamma, guidato dai principi del manifesto aziendale “The Chemistry of Values”.
Nel suo racconto, Maria Ilaria condivide un percorso di trasformazione culturale che parte dal coinvolgimento reale delle persone e punta a generare un impatto duraturo. Tra performance, valori condivisi e sperimentazioni, emerge una visione dell’HR fondata su pragmatismo, ascolto e coerenza.
Chi sei, che ruolo ricopri e com’è organizzata la funzione HR nella tua azienda?
Sono Maria Ilaria e da anni mi occupo di sviluppo delle persone in azienda, apprendimento e comunicazione interna; al momento ricopro il ruolo di L&D Manager Corporate in Flamma Group, un’azienda imprenditoriale e multinazionale italiana con sedi in Italia, negli USA e in Cina. Flamma è leader nella produzione di intermedi e API per il mercato farmaceutico, nutraceutico e cosmetico.
Dopo anni in contesti multinazionali strutturati, oggi lavoro in una funzione HR più snella, dove stiamo cercando di portare metodo e visione lungo tutto il percorso ed esperienza delle persone in azienda. Al momento siamo organizzati con un’area Corporate oltre i team locali, uno per Paese. Il corporate è relativamente nuovo, quindi siamo in una fase di costruzione e avvio di processi ed iniziative.
Tra le mie identità, oltre quella professionale, ci sono quella di moglie, madre e gattara. Sono una persona curiosissima: leggo molto, seguo molti blog, partecipo a tanti corsi, eventi e spettacoli teatrali e musicali. Parte di queste esperienze sono sistematiche, altre sono serendipiche. Ad esempio, mi capita di andare al cinema e guardare il primo film che inizia. Finisco per guardare anche film che non avrei mai scelto o due volte lo stesso film. Traggo molta gioia da queste esperienze, dalla mia famiglia e dai miei gatti.
Qual è oggi la sfida HR più significativa che state affrontando e come la state gestendo?
La sfida più significativa, oggi, è portare logiche e strumenti “HR”, e nel mio caso di sviluppo, in un contesto che ha sempre fatto leva su relazioni dirette, fiducia reciproca e soluzioni molto pratiche. È un equilibrio delicato: vogliamo supportare la crescita delle persone con strumenti chiari, equi e concreti, evitando rigidità o burocrazia. Per questo stiamo procedendo per passi, testando e adattando le soluzioni al contesto reale.
Il Performance & Development Cycle è un esempio concreto di questo approccio. Si tratta di un pilota che abbiamo costruito con l’obiettivo di offrire un framework leggero ma efficace, che favorisca il confronto tra manager e collaboratori, che dia direzione e responsabilizzi rispetto al proprio sviluppo. Il PDC infatti è basato su step formali (pochi, e semplici) e su quelli che abbiamo definito “fattori abilitanti” cioè il feedback e le conversazioni informali tra manager e collaboratore per discutere i progressi durante l’anno.
Seppure alle prime battute, stiamo già imparando molto da questa sperimentazione, ascoltando chi lo sta applicando e adattando il processo in base ai riscontri. Crediamo che solo così – lavorando con gradualità e coerenza – si possano introdurre strumenti evolutivi che siano accettati, compresi e utilizzati davvero. Per farlo, ovviamente, non bisogna troppo affezionarsi alle soluzioni così come si sono ideate originariamente.
Come mantenere ingaggiati e motivati i collaboratori in un contesto in continua trasformazione come quello di Flamma Group?
Tutto il team HR sta lavorando per generare un coinvolgimento autentico, accessibile e alla portata. Non è solo una questione di “comunicare bene” verso i colleghi come destinatari di messaggi, ma di creare occasioni concrete di partecipazione.
La nostra intranet Atom è un esempio pratico: è una piattaforma gestita da HR e alimentata da ambassador di ogni dipartimento, pensata per dare voce alle notizie e ai progetti che nascono in tutta l’organizzazione. Gli articoli possono essere commentati e stiamo lavorando per estenderne l’accesso diretto anche al personale di produzione. Altri esempi sono iniziative come la co-creazione della Chemistry of Values – il nostro manifesto dei Valori aziendali – o la Guida Pratica ai Valori, costruita con storie ed esempi raccolti tra i colleghi e che mostra come l’evoluzione culturale sia un percorso collettivo. Questo approccio si ritrova anche in progetti portati avanti dal team ESG o HSE in relazione alla cultura della sostenibilità e della sicurezza.
In parallelo, stiamo proseguendo un percorso con i manager per rafforzare la loro capacità di coinvolgere, ascoltare e sostenere i propri team: questo passa anche attraverso una cultura del feedback diffusa e matura, che renda possibile confrontarsi con continuità, con chiarezza e con rispetto.
Tutte queste azioni mettono in pratica due dei nostri valori fondamentali: Build Together, cioè collaborare e co-creare, e Get in the Game, cioè mettersi in gioco attivamente, anche in contesti non ancora definiti.
Non siamo ancora arrivati, ma vogliamo che l’engagement sia il risultato di scelte coerenti, spazi reali di partecipazione e fiducia costruita nel tempo, a tutti i livelli dell’organizzazione.
Il processo di cambiamento richiede sempre tempo. Qual è il riscontro dalle persone?
Il riscontro delle persone è stato generalmente positivo, soprattutto nelle iniziative che hanno stimolato il coinvolgimento attivo e creativo. Nel caso di Atom, le iniziative hanno avuto un buon impatto, nonostante un inizio timido: inizialmente le persone faticavano a comprendere cosa fosse richiesto. Il coinvolgimento attivo dei colleghi – ad esempio attraverso il comitato ambassador – ha fatto la differenza, creando un senso di vicinanza, rappresentatività e fiducia. I dati lo confermano: sono aumentati gli accessi alla piattaforma interna e si è ampliata la varietà delle informazioni condivise, che oggi non provengono solo da HR e HSE, ma anche da R&D, produzione ed ESG.
Anche altre iniziative hanno ricevuto un buon riscontro. Il contest fotografico internazionale lanciato in occasione del 75° anniversario dell’azienda, ad esempio, è stato inizialmente accolto con curiosità e qualche incertezza, ma ha poi generato un livello di partecipazione crescente. Ai partecipanti è stato chiesto di inviare una foto ispirata a uno dei valori aziendali, accompagnata da una breve spiegazione: un’occasione originale per stimolare un’interazione personale e creativa con i valori.
Anche la “playlist dei valori”, in cui ciascuna canzone rappresentava un valore dell’organizzazione, ha attirato l’attenzione e generato dialogo. Non sono mancate osservazioni ironiche – come la scelta di sole canzoni in inglese – che hanno contribuito a rendere l’iniziativa più leggera e coinvolgente.
Avete intrapreso progetti di cambiamento organizzativo o culturale in Flamma Group? Cosa ha funzionato e cosa avete imparato?
Sì, con il progetto BEAT, lanciato nel 2023 e proseguito intensamente durante tutto il 2024, abbiamo avviato un percorso di trasformazione culturale che punta a rigenerare i valori di Flamma e a renderli una guida concreta nella quotidianità. Il nome del progetto – Bottom-Up Empowerment / Top-Down Alignment – riflette il doppio movimento che stiamo cercando di tenere vivo: da un lato il coinvolgimento delle persone, dall’altro l’allineamento strategico. Non uno o l’altro, ma entrambi, in equilibrio.
Esistevano già dei valori che avevano aiutato Flamma nelle fasi precedenti della sua evoluzione e sviluppo. La rigenerazione dei valori è risultata necessaria perché Flamma Group è cresciuta molto negli ultimi anni, ed è sempre più internazionale. Serviva una bussola comune per orientare comportamenti, decisioni e relazioni in modo coerente.
Il percorso Beat ha portato alla co-creazione del manifesto valoriale The Chemistry of Values. I valori non sono calati dall’alto, ma rivisti e redatti da un team di leader facilitati da consulenti esperti. La familiarizzazione sui valori ha richiesto in Italia circa 9 mesi durante i quali abbiamo condiviso i valori attraverso storie, esempi concreti, testimonial interni ed esterni. 9 mesi durante i quali abbiamo dato senso e significato comune ai valori. Abbiamo curato inoltre una Guida Pratica ai Valori, costruita con i contributi reali di colleghi e colleghe di diversi siti e ruoli che aiuta a tradurre i valori in realtà. Non è la guida che avevo immaginato all’inizio, né quella che avrei pensato fosse “da fare”. Ma è vera per le nostre persone, e questo la rende utile.
Cosa ha reso efficace questo processo di rigenerazione dei valori?
Quello che ha funzionato in Flamma Group:
- Ciò che ha funzionato è stato dare spazio a un coinvolgimento autentico con i colleghi, senza fretta. Andare al passo dei colleghi, del loro tempo e della loro comprensione. Accettare di cambiare direzione se necessario.
- I valori sono stati distribuiti a livello internazionale e tradotti con attenzione al contesto culturale locale, mantenendo coerenza con il significato originale. Il roll out negli USA è stato completato, in Cina è in corso ed è stato progettato diversamente in ogni Paese per rispettare le specificità locali.
Un segnale concreto di quello che ha funzionato è che oggi i colleghi usano i valori nel linguaggio quotidiano. Inoltre è sembrato naturale integrarli nel Performance & Development Cycle come riferimento, non come sovrastruttura.
Cosa avete appreso da questa esperienza in Flamma Group?
A livello collettivo abbiamo appreso che i cambiamenti e le trasformazioni sono percorsi; abbiamo imparato a condividerlo spesso tra noi HR, con la leadership e con tutti i colleghi. Abbiamo intravisto il rischio del “eh, ma non cambia nulla” e siamo dovuti tornare con il team su questo punto molte volte.
Siamo consapevoli che il percorso è ancora lungo. Non abbiamo un piano rigido, ma una traccia chiara. Continueremo a camminare su questa strada, cercando coerenza tra ciò che diciamo e ciò che facciamo. Il coinvolgimento diretto delle persone e l’apertura a mettere in discussione le proprie idee sono elementi centrali per il successo delle iniziative.
A livello personale ho confermato il mio convincimento che i cambiamenti possono essere faticosi ed entusiasmanti, pieni di confusione e carichi di aspettativa e che percorrerli in un clima di fiducia e rispetto è un grande dono. Sono grata di essere in questo percorso con i colleghi della squadra HR di Flamma Group, con la nostra responsabile, l’HR Director Mariella Gioia e la leadership dell’organizzazione, in primis il dottor Gian Paolo Negrisoli.
Come vedi oggi il ruolo dell’HR all’interno del business? È cambiato?
Più che cambiato, oggi il ruolo dell’HR è sotto osservazione. E lo è da più fronti. Da un lato c’è la leadership, che si interroga sull’impatto reale dei processi HR sul business; dall’altro ci sono le persone, che si chiedono quale beneficio concreto portino i processi HR nella loro esperienza lavorativa e percorso professionale.
Questo scrutinio è il risultato di un contesto esterno profondamente mutato – nuovi modelli di lavoro, nuove sensibilità, nuove urgenze – ma anche, con onestà, di una certa autoreferenzialità che per anni ha portato l’HR a innamorarsi dei propri processi, delle proprie strutture, allontanandosi a volte dai bisogni reali delle persone e delle organizzazioni.
Per essere davvero strategici oggi, non basta “esserci” o reclamare un posto al tavolo delle decisioni. Serve parlare la lingua del business, comprendere priorità e vincoli, misurarsi con dati alla mano, ma anche avere il coraggio – e la preparazione – per tenere il punto sulle persone, sul senso delle scelte e sulle loro conseguenze.
È una posizione complessa, ma necessaria. Il ruolo dell’HR contiene da sempre un paradosso: deve conciliare interessi diversi, talvolta in tensione. Oggi questo paradosso è semplicemente più visibile, e più difficile da ignorare. Il nostro valore sta nel saper costruire ponti: tra performance e benessere, tra strategia e cultura, tra dati e significati.
Abbandonare le ortodossie – l’idea che esista un solo modo corretto di fare formazione, selezione o sviluppo – è parte della maturità della funzione. Oggi più che mai servono pragmatismo, adattamento e lucidità: sapere quando semplificare, quando innovare e, talvolta, quando rallentare per accompagnare davvero il cambiamento.
Un consiglio per chi vuole fare la differenza nell’HR oggi?
Uscire dall’autoreferenzialità e ascoltare davvero, senza dare per scontato di sapere già cosa serve. Evitare di restare attaccati alle proprie soluzioni solo perché “funzionavano”: funzionano se rispondono a bisogni reali, e quei bisogni cambiano.
E soprattutto: investire seriamente sulla propria preparazione. Fare bene l’HR richiede sia basi solide sia aggiornamento continuo. Non basta conoscere le ultime tendenze se mancano le fondamenta del mestiere. Allo stesso modo, non basta saper fare il proprio lavoro se non si è in grado di leggere le trasformazioni in corso. Le due cose vanno tenute insieme, sempre.
L’intervista con Maria Ilaria di Flamma Group finisce qui, ma ci restituisce una fotografia chiara. L’HR oggi non è (più) solo una funzione di supporto, ma un agente attivo di cambiamento, chiamato a misurarsi con la complessità e ad accompagnare l’organizzazione in una crescita sostenibile e condivisa.
Fare bene l’HR significa tenere insieme metodo e umanità, dati e relazioni, strutture e flessibilità. Con coraggio, con pazienza e – come ci ricorda lei stessa – con una preparazione solida e costantemente alimentata. Noi ringraziamo Maria Ilaria per il suo tempo e auguriamo una crescita costante a tutta la sua organizzazione.
