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Come valorizzare i collaboratori evitando il principio di Peter

“In una gerarchia, ogni dipendente tende a salire di grado fino al proprio livello di incompetenza.” Questa è la definizione del principio di Peter, formulato da Laurence J. Peter nel libro “The Peter Principle”. 

In altri termini, significa che i membri di un’organizzazione che dimostrano ottime doti e capacità nella posizione lavorativa in cui sono collocati, vengono promossi a posizioni più alte nella scala gerarchica. Questa dinamica li porta a raggiungere sempre nuove posizioni, fino a  quando accedono ad un livello  non dimostrano di possedere le capacità necessarie: esso rappresenta il «livello di incompetenza». Questo è il grado in cui le competenze fino a quel momento esperite non sono più sufficienti per raggiungere un ulteriore scatto di carriera verticale. Il problema di questa dinamica sta nel fatto che le abilità che rendono un individuo un lavoratore di successo ad un certo livello, non ne garantiscono una buona performance anche al livello successivo. Per esempio, le abilità tecniche specifiche di ogni ruolo lavorativo non si traducono necessariamente in capacità manageriali.

Il principio è supportato da prove e studi empirici  che hanno osservato come effettivamente la performance degli individui tende a peggiorare dopo una promozione. Per esempio, Acosta (2010) ha osservato che dopo varie promozioni, i lavoratori mostravano una minore probabilità di essere nuovamente promossi rispetto a nuovi assunti. Gibbs and Hendricks (2004) hanno osservato che la crescita salariale e i bonus, in diverse aziende, si riducono a causa della minore competenza della risorsa all’aumentata responsabilità e posizione gerarchica. Questo suggerisce che, in generale, i lavoratori diventano meno competenti nel loro lavoro man mano che vengono promossi.

Una prima spiegazione del fenomeno è puramente statistica: essere promossi è la prova che uno standard è stato raggiunto, con l’aumentare delle posizioni le abilità necessarie per poter ottenere risultati soddisfacenti diventano sempre più complesse e quindi è più raro che un lavoratore ne sia in possesso. Di solito, le aziende pongono limiti più rigidi per la promozione di una risorsa per compensare l’effetto del principio di Peter. 

Un’altra spiegazione è che alcune aziende privilegiano e quindi promuovono coloro che hanno buone prestazioni nel ruolo in cui si trovano, piuttosto che coloro che potrebbero essere migliori nella posizione aperta, non effettuando quindi un’adeguata valutazione delle competenze necessarie per la nuova posizione. 

Per verificare questa spiegazione, Alan Benson, Danielle Li e Kelly Shue hanno esaminato dati sulla performance di venditori e manager in 214 aziende. Il settore delle vendite è ideale per testare il Principio di Peter, perché permette di identificare facilmente coloro che mostrano prestazioni elevate: basta conoscere i record di vendita dei venditori e valutare le capacità manageriali dei responsabili delle vendite sulla base di quanto aiutano i dipendenti a migliorare le loro prestazioni. Dai dati raccolti è emerso che le aziende coinvolte nello studio hanno effettivamente la tendenza a promuovere i migliori venditori a ruoli dirigenziali, anche se poi questi diventano i peggiori manager. In particolare, esse sottovalutano le caratteristiche che rendono un venditore un potenziale manager di successo.

Uno dei rischi derivanti dal Principio di Peter è quello di avere figure poco competenti ai livelli alti della gerarchia organizzativa, dal momento che, più si viene promossi, più si giunge ad un livello per cui non si potrà fare altro che manifestare la propria incompetenza.

Ne segue che le persone competenti saranno principalmente ai livelli più bassi e saranno alle dipendenze di capi meno competenti che potrebbero ostacolare il successo organizzativo. Quindi,promuovere senza tenere in considerazione competenze e soft skills necessarie per svolgere il nuovo incarico è un errore che, a lungo andare, può compromettere il funzionamento organizzativo.

Come affrontare efficacemente il principio di Peter

Come osservato in precedenza, una delle principali criticità della gestione delle risorse umane all’interno delle organizzazioni risiede proprio nel saper valorizzare al meglio i propri dipendenti garantendo ai migliori di poter accedere a posizioni manageriali e di responsabilità superiori. Come è facile intuire, quindi, il principio di incompetenza di Peter risulta essere un fenomeno potenzialmente molto dannoso per le realtà aziendali che non sviluppano processi di carriera incentrati sull’identificazione dei profili migliori da formare e valorizzare anche dal punto di vista manageriale. I dipendenti che incorrono in questo fenomeno generalmente non riescono a migliorare le proprie competenze e conoscenze, rimanendo vincolati alla posizione che ricoprono, per la quale non sono completamente adatti riuscendo a raggiungere al massimo un livello sufficiente di prestazione, che quindi non porta alcun valore aggiunto sia in termini di know-how che economici all’azienda. Le organizzazioni si vedono costrette a causa di vincoli contrattuali a dover mantenere fino al pensionamento risorse “incompetenti”, che ne limitano lo sviluppo, e che impediscono una crescita verticale alle risorse più meritevoli. In che modo si può limitare l’effetto negativo di questo fenomeno?

  • Valorizzare i profili migliori per la posizione. Sebbene questo debba essere l’obiettivo principale di ogni promozione, spesso le aziende non hanno le competenze e gli strumenti necessari per poter valutare adeguatamente i profili da valorizzare, e al contrario si affidano a valutazioni estremamente soggettive o legate a fattori scarsamente predittivi delle future competenze e abilità della risorsa. Per prima cosa, quindi, è necessario compiere un’accurata Job Description della posizione in esame, andando ad analizzare quali siano le caratteristiche fondamentali e maggiormente rilevanti per la promozione di una determinata risorsa, identificando KPI oggettivi che permettano di ridurre eventuali bias di disturbo. In questo modo solamente i profili migliori e in possesso dei requisiti essenziali avranno la possibilità di poter accedere alla nuova posizione.
  • Promuovere all’interno dell’azienda una cultura di formazione continua del personale. Molte volte alcuni dipendenti raggiungono il proprio livello di incompetenza non perché non possiedano le abilità necessarie per poter superare tale limite, ma al contrario perché l’organizzazione stessa impedisce loro di poter migliorarsi. Investire sulla formazione delle proprie risorse è un aspetto essenziale per poter generare un processo virtuoso di miglioramento generale delle conoscenze e competenze aziendali. All’interno delle organizzazioni spesso accade che le migliori risorse non vengono sufficientemente formate impedendo loro di esprimere appieno il loro effettivo potenziale.
  • Mobilità orizzontale delle risorse. La mobilità interna delle risorse da un reparto all’altro spesso è una buona strategia, soprattutto per le posizioni più junior, per poter testare efficacemente quali siano i reali punti di forza e debolezza dei propri collaboratori. È importante, tuttavia, che tale processo avvenga secondo tempistiche e dinamiche trasparenti e chiare. In caso contrario si va incontro ad un rischio concreto di causare un forte senso di frustrazione e demotivazione del dipendente impedendo la crescita in termini professionali. Pertanto, bisogna sempre svolgere questa attività mantenendo ben presente ruolo e inserimento nell’organigramma aziendale così da poter offrire al lavoratore posizioni similari sia di responsabilità che di retribuzione utili alla sua crescita continua.

Alessia Meroni, Michele Todesca

Bibliografia 

Peter, L.J., & Hull, R. (1969). The Peter principle. Morrow.

Chan, E. W. Y. (2015). Promotion, relative performance information, and the peter principle.

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